五年砸百亿、连换三任CEO，王健林为啥做不好电商？

五年砸百亿、连换三任CEO，王健林为啥做不好电商？

如果有一家传统公司想做电商，从资源优势讲，万达敢称第一无人敢称第二。但是，就是这样一家坐拥全国最大商场资源的公司，砸下了近百亿元之后，仍不见万达电商有实际的市场影响力。

在线下和线上越来越需要拥抱的今天，万达电商的默默无闻不禁让人叹息。

含着“金钥匙”出生的万达电商为何发展艰难？近日，与万达电商曾经的掌管者们进行了深度长谈，希望能揭开背后的真正原因。

赌注下的投入

万达电商5岁了，5年时间，说长不长，说短不短。但对于日新月异的电商业，却经历了太多：阿里巴巴美国上市，造就了全球市值第一的电商公司；腾讯放弃自有电商，转而扶持京东……万达电商同样经历了很多，却是颇为坎坷的历程。

5年时间万达电商换了三任CEO，最长的龚义涛任期也只有2年，最短的董策还不到一年，第三任李进岭一年。

2012年万达宣布要做电商时，万达集团董事长王健林只是确定要做，但对于怎么做却是一张白纸。谈及在万达的那段日子，龚义涛：“我是光杆司令去的。最初的3个月什么都没做，主要是确定万达电商要做什么，过了半年才开始成立公司招人。”

在万达电商的投入上，最初王健林给的预算是3.5亿元，但一场赌约让王健林变得更豪爽。2012年度“CCTV中国经济年度人物”现场颁奖对话中，王健林和马云就电商和实体打了一个亿的赌约，次日早晨他就将电商的预算翻了三倍，直接涨到了10亿元。但不缺钱、不缺资源的万达电商，从0到1走得却并不顺利。

龚义涛初去万达时，不仅时常要和王健林沟通万达电商发展的方向，还要不断解释一家电商公司需要怎样的人才架构。龚义涛回忆说：“最初万达的人对产品经理没有概念，我要和他们解释，产品经理是干什么的。”

经过大半年的思索、沟通、协调后，万达电商的商业模式逐渐清晰。当时万达电商的发展核心不是做交易，不是购物，而是为万达内部服务，提升万达商业地产的价值，核心是抓用户和数据。当初的计划是提升万达资产价值9%，也就是900亿元，这已经是非常可观的数字。

按照这一逻辑，龚义涛一边招人一边开干，并在2012年底上线了第一版，但效果并不令人满意，这个网站最终与公众见面是一年以后。2013年12月，万达电商首次以万汇网的身份对外亮相，该网站定位万达广场的O2O智能电子商务平台，不提供实物在线购买服务，只为用户提供万达广场最新的活动资讯、商家导购、优惠打折等服务。

为了构建O2O平台，实现线下的互联网化。万达也展现出了“不差钱”的一面，免费为全国各地万达广场升级改造Wi-Fi，为购物中心的信息化埋单。似乎一切都在有序进行，但随着龚义涛2014年4月离开后，万汇网逐渐成了万达的弃子。

虽然龚义涛一直没有透露他离开万达的真正原因，但从万达出来后他照搬了在万达的那套经营思路创办了智慧商圈，可以看出选择离开他有着诸多的无奈。

“腾百万”的悄然解散

龚义涛离职后，万达马不停蹄地继续找CEO，用时3个月高薪挖来了原佳品网COO、苗联网CEO董策。在万达电商的三任CEO中，董策在任的时间最短，但却是万达电商最高调的时期。

2014年7月走马上任的董策，在次月就迎来了万达电商史上最重大的一次合作。当年8月29日，王健林拉来了马云的竞争对手百度CEO李彦宏、腾讯CEO马化腾，高调宣布三家五年要出资200亿元，设立万达电子商务公司，组建“腾百万”构建线上线下一体化的新商业模式。其中，万达持股70%，百度和腾讯各持15%。

2014年8月29日，万达集团、百度、腾讯在深圳举行战略合作签约仪式，宣布共同出资在香港注册成立万达电子商务公司。李彦宏、王健林、马化腾共同出席了签约仪式。

“腾百万”由董策掌管，当天的发布会也是董策首次对外亮相。但是，从董策入职仅一个月的时间看，这么大的合作显然不是董策主导的，他只是这个合作构想的落地执行者。

董策表示，万达拥有全球最大的线下商业平台，通过与百度、腾讯两大巨头合作，万达电商将成为全球最大的O2O电商平台。当天，他还透露，万达电商已注册一个很酷的新名字，将在万达电商全面上线之日公布。

这一发声意味着，董策弃用了万汇网，他口中很酷的飞凡网则到2015年3月底才进入试运营阶段，“腾百万”最终用飞凡网进行了落地，定位高科技智慧生活O2O开放式电商平台。

不同于万汇网，飞凡网希望打通百度和腾讯两大巨头的线上资源，来为线下服务。其中，一个更大的转变是，飞凡网不仅为万达的线下商业挖潜，而是开放对接更多的外部商场。

虽然飞凡网希望腾讯和百度贡献微信和搜索等线上资源，但当其上线的时候，两家公司的产品部门发现，飞凡网的产品太差，无法对接，这种线上导流的设想未能实现。2016年7月“腾百万”也悄然解散。

飞凡网上线没多久后，董策却突然离职了。2015年6月3日晚，董策以照顾家人为由辞职，而原本次日他应该出现在“飞凡电商媒体沟通会”上。董策离职后，万达用时8个月才从芒果网挖来了第三任CEO李进岭。

李进岭进入万达虽然没有弃用飞凡网的名字，但是万达电商的发展已经不同于董时期。接近李进岭的人士：“李的思路是，万达电商不应该是别人做什么就做什么，他想创造一个刚性场景，把全国所有商业、写字楼的停车场全部收了，让停车全部实现线上支付，形成自己的支付体系，将微信、支付宝阻挡在门外。因此投资ETCP就是落实的第一步。”

2016年8月1日在滴滴和优步合并的同一天，飞凡网用7亿元投资了智慧停车公司ETCP。当时，李进岭表示，ETCP将为飞凡提供全套智慧停车解决方案，并与会员体系、积分体系对接，利用车主画像，提供更加精准的服务，优化用户体验。

不过，仅仅一年之后的2017年2月份，李进岭就黯然离职，他的构想也就此中断。李的离职至今仍然是个谜，了解此事的人表示，李进岭走后，万达集团和他打了“招呼”，嘱托他不要对外谈及此事。

就在万达为电商频繁换人调整战略之际，中国电商业却发生了巨大的变化。电商销量年年创新高，京东和阿里巴巴相继在美国上市。聚美优品等一些垂直电商也快速崛起，而同样是传统企业的苏宁电器，更是将苏宁云商做得风生水起。而反观万达电商却一直未见实绩。

谁是真正的CEO？

三任CEO离职后均没有对外表明离职的真正原因。但是，王健林却罕见地对董策的离职表达了自己的不满，这在三任CEO中是绝无仅有的。

2015年6月23日，在董策离职20天后，王健林在做公开演讲时回应称，“不能把哪一个人的离职看成是这个公司的实践受到了影响或者挫折，这是完全不对的。”

王健林认为，万达电商有人离开很正常。事实上为了电商业务的发展，万达5年来也在不断补充新人。

虽然目前飞凡网2000人的队伍规模与最初成立已不可同日而语，但是5年换3任CEO背后的原因却不得不深究。在采访中发现，万达电商CEO如走马观花般来了又走，一个本质原因是万达电商并不是他们的“孩子”，对于万达电商的成长，他们没有决定权，只有建议权，这是很致命的。

2015年7月27日，北京通州，万达百货商场。

有钱、任性的万达并不是特别在乎电商业务的CEO会不会干得很长久，因为王健林信奉的准则是，不合适的人就换。当被问及离开万达王健林有没有挽留时，龚义涛用“万达人才济济，不同时期需要不同的人才”间接回答了。

对于电商这个新业务，万达虽然做得时间不长，但是在1亿元赌约的压力下，王健林给予了高度重视，他拉来马化腾、李彦宏组建“腾百万”就是体现之一。王健林还曾在多次演讲中表示，与马云的赌约在他的日常工作中频繁被问及，人们很关心到2022年他和马云谁会输。

正因如此，在万达电商日常运营的过程中，王健林给予了密切关注，这让万达电商的很多业务只有得到他的同意才能进行。这与万达其他成功的业务如商业地产等截然不同，这些业务的开展只需按照万达成熟的制度就能贯彻执行。

一位离任的万达电商高层人士透露，在万达电商当CEO是个苦差事，没有决定权。万达电商业务如何发展？怎么发展？都是王健林说了算。万达电商CEO不管大事小事都要向王健林汇报业务进展，他会提出具体的修改意见，拍板定调。

上述人士透露，在万达时，李进岭想要构建万达电商的刚性场景，从而与阿里巴巴、京东进行差异化竞争。但现实很残酷，王健林不理解这一操作模式，李进岭没有说服王健林同意他的想法，双方考虑问题不在一个层次上。

这并不是李进岭个人的问题，龚义涛坦言，他在万达时，先与万达电商副总裁刘思军（现任大商集团总裁）商量好万达电商的工作思路，确定后再由刘思军写PPT，等王健林通过后才能开干。

曾在阿里巴巴、谷歌任职的龚义涛评价说，万达的这种做法与阿里巴巴、谷歌等互联网公司截然不同。阿里巴巴和谷歌下面很多人都在创新，公司也会给员工充分的自由度，不会过多干涉，会给员工放权。例如，他在谷歌做钱包时，一年的预算是1亿美元，怎么执行谷歌不管，只考核用户数和交易笔数。在阿里巴巴做速卖通时，也花了2亿美元，但从来没有算过财务模型。与之相反，万达的创新主要靠王健林，所有事情都要写PPT，并需要得到王健林的认可。

事事都要王健林首肯的万达电商CEO们，只能不断地向王健林汇报其心目中的万达电商规划，这个规划能落地几分完全取决于王健林的理解程度，而王健林却又公开说过自己不懂电商。这也成了万达高薪挖过来的CEO们的无奈。

从近几年王健林的讲话中也可看出其对万达电商思路的多变。王健林在2013年表示，万达电商的发展模式是大会员、大数据，真正做到线上线下结合，力争5年内将会员做到1亿。

2014年1月，他再次强调，万达电商重点要抓会员和数据，要采取促销手段，尽快实现会员过亿。但7个月后王健林却反思称，万达电商不要急于花钱买会员，过分追求会员数会使万达电商误入歧途，增加会员很容易，加大抽奖力度就可以，但是活动结束后这些会员就会变成僵尸粉，这有什么用。

但是到了2015年，王健林总结称，万达电商最大的失误是定义在电子商务上，还是想卖东西。到了2016年，王健林承认，过去万达O2O走了一些弯路，现在内部达成的共识是把网络金融做起来，这是万达电商业务盈利的核心。

高薪挖人曾是万达电商留给互联网行业的最深印象，但除此之外，很难说出运营了5年之久的万达互联网业务究竟做了什么，连换3任CEO，战略摇摆不定，王健林投入重金的收获甚至不如独自闯荡打拼的王思聪。资源和财力雄厚的万达，究竟错在哪？

2015年6月，美团创始人王兴接到了一条来自猎头的短信：“王总您好，想邀请您作为万达电商CEO的职位，不知道您有没有兴趣接触一下？”这条有着语法错误的消息让王兴哭笑不得：“听说万达给的薪水很高，想想还有一点小激动。”

高薪挖人是万达电商给互联网行业的最深印象，但除此之外，很难有人能说出运营了5年的万达互联网业务究竟做了什么，只有频繁更换的CEO、与腾讯、百度无疾而终的合作和缺乏影响力的产品。

业务多元化一直是万达集团的重要策略，比如在文化娱乐、百货、旅游、影视等领域的突飞猛进，而万达有意电商这样的新兴业态最早可以追溯到2012年。接近万达的人士对腾讯科技表示，当年5月左右万达就已经开始组建O2O体系。

彼时，万达主营业务商业地产正面临严峻挑战，重资产、租金回报率低，况且万达已经基本覆盖了所有重点城市，业务基本饱和。这时有高强现金流、高流量的电商业务进入了万达的视野，这也被万达视为下一个转型的重要抓手。

但在运作了四年之后，形势急转直下，万达电商2016年被合并进入万达网络科技集团，新任万达网络科技集团总裁曲德君公开表示：“万达从来没说过要做电商，万达董事长王健林很早就说过，万达做的不是电商，既不是淘宝，也不是京东，是一个完全创新的东西。”以王健林和马云的“亿元赌局”为始，以“从来没说过要做电商”为终，万达的名字在中国电商圈里就如同永远被等待的“戈多”。

5年连换3个CEO，战略摇摆不定，万达在互联网业务上的突破甚至不如独自闯荡打拼的王思聪，资源和财力雄厚的万达究竟为何没有做成电商？而在曲德君的治理下，万达的互联网业务又将如何开启新的转型？

五年五个方向，万达电商学费昂贵

2012年后，传统零售业不得不开始面对困局，拥抱互联网成为大势所趋，“万达现在的模式盈利能力很差，所以必须要寻求电商业务的帮助。”分析人士指出。

万达的电商梦想瞄向了这时最火热的话题：O2O。

“当时电商都在追求规模化，用户数量和日活是最关键的指标，而万达因为万达广场，拥有相当精准和活跃的庞大用户。所以最初的想法就是利用这些线下用户，来给万达的线上业务导流，至于为什么导流到线上或者到了线上能做什么，万达方面并没有做太深的思考。”参与万达电商最初期构架的早期管理人员张明对腾讯科技表示。

万达的第一版电商平台做得并不顺利，其功能严重依赖万达原有的业务，很难向更大的市场推广。

2014年，在引入腾讯百度建立合资公司之后，万达有了新的想法。根据腾百万三家合作协议，这三家巨头将会员打通，建立通用积分联盟、大数据融合，以图将腾讯、百度的会员导流过来形成一个庞大的生态圈。

但一直以来，飞凡的会员只能用手机号进行注册，腾讯和百度的协同效应并未展现。

张明对腾讯科技表示：“此时万达的想法已经从原来的导流变为了数据二次开发，以前万达自身的积分体系和会员体系做的并不好，万达和用户之间的直接接触基本为0。会员体系或许能够帮助万达直接接触用户，而数据的挖掘分析，当时也是零售业的热点。”

不过，万达电商也没有在这个领域坚持太久，很快在新任CEO董策的指挥下，万达电商管理层主要目标变成了智能广场建设。

2015年年中，飞凡网正式上线，从其网站构架上看，主要分为餐饮、电影、金融等板块，基本上涵盖了万达广场的业务范围。在这个网站上，消费者可以获得包含电影、餐饮等在内的各项服务。

“当时的核心逻辑就是能够让万达线下的生意做的更好一点，来对抗电商平台的入侵，也能够让万达广场收到更多的租金。”前万达电商中层管理人员李翔对腾讯科技表示。

而当接替董策的CEO李进岭上任之后，飞凡的业务又发生了很大的变化，不再是销售商品的电商或者O2O，甚至也不是智能广场，而是转型成为面向购物中心提供整套"互联网+"解决方案的技术提供商。根据内部解读，万达的电商体系未来将更多承担为万达广场商家提供信息化改造的任务，从而完成数据以及广场的整体智能化升级。

最新的消息是，今年3月时万达网络科技集团与IBM达成战略合作，万达将利用IBM的相关技术为企业提供云服务，以图“打造全球唯一的 ‘实体+互联网’全生态智慧开放平台，运用大数据、云计算、人工智能等技术，整合零售餐饮、影视娱乐以及网络金融服务等资源，为实体产业实现数字化升级，为消费者提供全生态智慧生活体验 。”

关于这种转变，一部分万达电商前员工表示赞同，而一部分则表示反对。表示赞同的认为，在中国做电商最大的问题并不是传统意义上理解的库存、品牌、商业模式等，而是中小企业信息化这个问题没有解决。对于万达广场里面大量的商户来讲，信息化程度还比较差，万达必须先帮助这些商户来做基础设施建设，才能实现自己未来的梦想。

反对者则认为，万达电商在此之前其实已经做过相当程度的智能化改造，但是效果并不好。“首先在万达广场入驻的很多都是连锁品牌，甚至是国际化的大连锁品牌，这些品牌的特点就是信息化程度比较高，而且不愿意给万达提供接口。另外，即便是未来信息化改造升级做的足够好，万达旗下App的用户粘性也相对较低，无论是数据变现还是金融变现都没有太多的可操作空间。”

战略层面的摇摆、发展方向的迷惑不清，让万达电商付出了昂贵的学习代价。

地产基因强大，内部支持仅是口号

“你们缺乏互联网思维，暂时不考虑合作。” 2014年，马云发短信给王健林，明确拒绝了后者的合作意向。

而五年之间，万达电商延续自集团的军队文化，与互联网公司格格不入，成为了阻碍万达电商前进的绊脚石。

2014年8月，王健林拉马化腾、李彦宏一起组建腾百万。最初的规划显示，万达电商总投资50亿元，三家持股比例分别为：70%、15%和15%。百度高级副总裁向海龙、腾讯电商控股公司CEO吴宵光进入董事会，并计划此后未来5年将追加投资至200亿元，打造全球最大O2O电商公司。

发布会现场，王健林表示万达电商第一不做实物，第二不卖商品，而是卖服务。

此时是万达电商看起来最明媚的时光，甚至反过来影响了万达旗下的商业地产。2014年12月23日，大连万达商业地产股份有限公司在香港证券交易所正式挂牌上市。媒体的反馈是，万达商业地产能成为2014年港股募集资金最高的公司，依靠的正是电商领域的布局，在互联网被热捧的时代，线上线下结合的电商故事总是能够引起资本市场的无限兴趣和猜想。

在第100座万达广场开业仪式上，王健林更是称：“万达的文化、电商、旅游等三大产业将成为万达发展新的三驾马车。”

2015年年初，万达方面表示有两家互联网投资基金以10亿人民币的代价收购了万达电商5%的股份，这意味着在短短几个月内，万达电商的估值从当初的“50亿元”注资，达到了200亿元。

不过腾讯百度、万达电商、万达地产之间的问题很快暴露出来。

深度参与了合作过程的万达电商前高管郑晓亮对腾讯科技表示，在腾百万的合作中，存在着根本理念、理解上的问题。

最初的腾百万就是王健林私下拉着马化腾、李彦宏站台。三方的确草签过50亿的协议，但协议中的条款很多，而且腾讯和百度主要期望投入资源而不是现金，比如腾讯的微信接口、百度的搜索导流等。当时飞凡的相关领导找到了微信部门索要入口，但是微信给的反馈是飞凡产品太差根本没办法和微信进行对接，前前后后改了好几版也没办法达到微信的要求，所以这个合作最后也就不了了之了。

一个公司的基因与制度往往是伴生的，有什么样的基因就会随之有什么样的制度。

军人出身的王健林对自己、对公司的要求都十分严格，在万达讲究的是绝对服从，这个文化被复制到了万达电商上。

万达有着很深的王健林的烙印，他首先严于律己，其次严格要求员工。只要不出差，每天早晨7：30，他会准时出现在万达北京总部25楼办公室开启一天的办公节奏，直到天黑才会回家。以身作则的王健林，要求万达员工必须每天早晨8：30西装革履来单位打卡上班，开启一天的超强度工作。